LEADERSHIP

Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP

1. CHAPTER 2 TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS KNOW YOUR STRENGTS

Mitos bahwa seorang leader harus memiliki banyak kemampuan atau biasa disebut “all things to all people” merupakan hal yang keliru. Hal-hal ini dapat menyebabkan stress dan frustasi berat pada seorang leader dan pengikutnya, selanjutnya pemikiran ini dapat mengakibatkan rusaknya organisasi. Interdependece adalah kunci untuk kepemimpinan yang efektif. Seorang pemimipin harus bisa menyadari dan mengumpulkan kekuatanya untuk mempercayai dan berkerjasama dengan orang lain. Hal ini juga menjadi kunci untuk saling melengkapi dalam sebuah tim. Menjadi seorang pemimpin membutuhkan keunikan dalam dirinya untuk mengetahui kekuatan unik dan kapabilitas dan mempelajari bagaimana membuat itu semua. Hanya pada saat seorang pemimpin menyadari kekuatannya sajalah, dia dapat menggunakan kemampuan-kemampuannya secara efektif untuk memberikan kontribusi yang besar. THE TRAIT APPROACH Traits adalah membedakan karakter personal dari seorang pemimpin, seperti intelijensi, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. The Great Man Approach adalah perspektif dari kepemimpinan yang mencari untuk mengidentifikasi kebiasaan seorang pemimpin yang berbeda dengan orang biasa yang bukan pemimpin. Beberapa karakter tipikal yang dimana seorang pemimpin harus miliki yaitu optimism and self-confindece, honesty and integrity, and drive. Karakter-karakter tersebut merupakan karakter yang diperlukan oleh seorang pemimpin untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif.

2. Personal Characteristics of Leaders

1. Optimism and Self-Confidence Merupakan penampilan positif sebagai salah satu kunci untuk pemimpin yang efektif. Optimism merupakan tendensi untuk melihat sisi positif dari suatu hal dan memperkirakan bahwa hal tersebut akan berakhir baik. Self-Confidence merupakan keyakinan pada keputusan, pengambilan keputusan, ide, dan kapabilitas.

2. Honesty and Integrity Sifat positif yang dipunyai oleh seorang yang memegang teguh etik. Honesty mengacu pada kebenaran dan menentang penipuan. Integrity adalah kualitas dari keseluruhan sifat, integritas, dan bertindak sesuai dengan prinsip moral yang ada.

3. Drive Adalah sifat lain yang dipertimbangkan seharusnya ada untuk pemimpin yang efektif. Drive merupakan motivasi tinggi yang dibuat dengan kerja keras besar oleh pemimpin. Personal Characteristics Energy Passion Physical Stamina Intelligence and Ability Intelligence, cognitive ability Knowledge Judgement, decisiveness Personality Optimism Self-confindence Honesty and Integrity Enthusiasm Charisma Desire to lead Independence Social Characteristics Sociability,interpersonal skills Cooperativeness Ability to enlist cooperation Tact, diplomacy Work-Related Characteristic Drive, desire to excel Responsibility in pursuit of goals Persistence against obstacles, tenacy Social Background Education Mobility

3. BEHAVIOUR APPROACHES

Autocratic versus Democratic Leadership Autocratic adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan kekuatan jabatan dan kekuatan pribadi secara otoriter, melakukan sendiri semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan dan memotivasi bawahan dengan cara paksaan,sanjungan,kesalahan dan penghargaan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Democratic adalah seorang pemimpin yang mendelegasikan wewenang kepada orang lain, mendorong partisipasi, bergantung pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas, dan bergantung pada penghormatan dari bawahaannya untuk mencapai tujuan bersama. Ø Ohio State Studies Analisis penilaian mengakibatkan dua kategori luas dari perilaku pemimpin, yaitu consideration dan Initiating structure. Consideration menjelaskan pemimpin peduli tentang bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan mengembangkan rasa saling percaya. Initiating structure menjelaskan pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas kerja para bawahannya terhadap pencapaian tujuan. Ø University of Michigan Studies Penelitian Michigan menetapkan dua tipe dari perilaku kepemimpinan,setiap tipe terdiri dari dua dimensi yaitu :

1. Employee-centered adalah perilaku pemimpin yang menunjukan fokus pada kebutuhan manusia.

2. Job-centered adalah perilaku pemimpin yang berfokus pada aktivitas yang efisien, pengurangan biaya, dan penjadwalan untuk mencapai tujuan dan fasilitasi kerja. Ø The Leadership Grid The Leadership Grid adalah dua dimensi model kepemimpinan yang melihat keutamaan gaya kepemimpinan berdasarkan pengukuran atas fokus terhadap orang dan produksi. The leadership gird figure menggambarkan dua dimensi model dan lima dari tujuh gaya kepemimpinan utama. 1. Country Club Management = bijaksana memperhatikan kebutuhan orang-orang untuk hubungan yang memuaskan mengarah ke sebuah kenyamanan, suasana organisasi yang ramah dan tempo kerja.

4. Team Management

Prestasi kerja adalah dari orang-orang berkomitmen: saling ketergantungan melalui “saham umum” dalam tujuan organisasi mengarah pada hubungan kepercayaan dan rasa hormat.

3. Middle-of-the-Road Management = kinerja organisasi yang memadai dimungkinkan melalui menyeimbangkan kebutuhan untuk mendapatkan pekerjaan dengan mempertahankan semangat orang-orang di tingkat yang memuaskan.

4. Impoverished Management = pengusahaan usaha minimal untuk mendapatkan pekerjaan yang dibutuhkan dilakukan adalah sesuai untuk mempertahankan keanggotaan organisasi.

5. Authority-Compliance Management = efisiensi dalam hasil operasi dari mengatur kondisi kerja sedemikian rupa sehingga unsur-unsur manusia yang mengganggu pada tingkat minimum. Ø Theories of a “High-High” leader Kualitas kepemimpinan yang diinginkan adalah seorang pemimpin dapat memenuhi kedua kebutuhan secara bersamaan. Themes of leader behavior research People Oriented Task Oriented Ohio State University Consideration Initiating Structure University of Michigan Employee-Centered Job-Centered University of Texas Concern for People Concern for Production ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP Topik lainnya yang hangat menjadi perbincangan di dunia yang bergerak sangat cepat ini adalah Entrepreneurial Leadership. Entrepreneurship adalah proses dari inisiasi sebuah bisnis baru, mengorganisir sumber daya yang penting, dan memperkirakan risiko – risiko dan penghargaan terkait. Entrepreneurs merupakan pemimpin yang inovatif dan berubah untuk kemajuan. Mereka menyadari sebuah ide untuk bisnis ataupun produk ataupun jasa dan membawanya untuk mencari sumber daya yang tepat untuk mengembangkan bisnisnya.

5. Entrepreneurship Leader

Merupakan orang yang penuh inovasi dan selalu ingin berubah menuju hal yang lebih baik. Maka dari itu sering kali tipe pemimpin ini berani untuk mengambil risiko agar tujuan-tujuannya untuk organisasi tercapai. MATCHING LEADERS WITH ROLES Three Types of Leadership Roles Penjelasan:

1. Operational Role adalah peran yang paling dekat dengan peran tradisional. Orientasi vertikal dari peran manajemen, dimana para eksekutif mempunyai kontrol langsung terhadap orang lain dan sumber daya yang ada. Pemimpin operasional mengisi garis tradisional dan posisi manajemen secara umum pada bisnis.

2. Collaborative Role adalah peran kepemimpinan horizontal (seperti ketua tim) dimana pemimpin sering bekerja dibalik layar dan menggunakan kekuatan pribadi untuk mempengaruhi orang lain dan mendapatkan hal yang diinginkan terselesaikan dengan baik. Tipe pemimpin ini senang bekerja sama dengan tim untuk bersinergi dan bersama-sama mencapai tujuan organisasi.

3. Advisory Role adalah kepemimpinan dimana menyediakan nasihat-nasihat, pedoman, dan dukungan untuk orang alin dan departemen pada organisasi. Pemimpin memberikan nasihat- Vertical Management Position Horizontal Responsibilities Providing guidance and support Operational Roles Collaborative Roles Advisory Roles

6. Nasihat

nasihat yang kiranya dibutuhkan oleh organisasi atau untuk setiap masalah-masalah yang timbul. Studi terkini mengatakan bahwa karakter dan sifat yang berbeda adalah baik dan cocok untuk tipe berbeda dari peran-peran pemimpin diatas, dan seorang pemimpin bisa lebih efektif ketika mereka menempati posisi yang tepat sesuai dengan tendensi natural mereka.

7. CHAPTER 3 CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP THE CONTINGENCY APPROACH

Contingency berarti tergantung. Maksudnya adalah setiap hal yang terjadi itu saling bergantung satu sama lain. Bagi seorang pemimpin untuk menjadi efektif harus mengetahui cara menempatkan perilaku dan gaya sesuai dengansituasi. Penelitian menunjukan bahwa variabel situasi seperti tugas, struktur, konteks, dsn lingkungan adalah penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat followers juga telah diidentifikasi sebagai kunci contingency.Dengan demikian kebutuhan, kematangan, dan kekompakan followers membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan yang baik. Pendekatan contingency ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan followers dan untuk memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif dengan asumsi bahwa seorang pemimpin yang benar dapat mendiagnosa situasi dan mencari cara yang fleksibel untuk berperilaku yang sesuai dengan gaya kepemimpinan untuk hasil yang terbaik. Leader Leadership Traits/ behaviors Outcames (performance,satisfaction,etc) Universalistic Approach Contingency Approach Followers Style Traits Behavior Position Task Structure Systems Environment Needs Maturity Training Cohesion Outcames (performance,satisfaction,etc) Leader Situation

8. FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

Sebuah usaha ekstensif untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan situasi organisasi telah dilakukan oleh Fiedler dan rekan kerjanya. Ide dasar dari model in sederhana, cocokkan gaya kepemimpinan dengan situasi yang paling sesuai untuk berhasil. Model ini dirancang untuk mendiagnosa gaya kepemimpinan dan situasi organisasi. ü Leadership Style Gaya kepemimpinan diukur dengan sebuah kuisioner yang dikenal sebagai Least Preferred Coworker (LPC) scale. Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, maka ia dianggap beroriantasi dalam hubungan yaitu seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya jika seorang pemimpin menggunakan kosep yang negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukainya, ia dianggap berorientasi tugas, yaitu seorang pemimpin yang melihat oranglain dalam hal yang negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada kegiatan tugas dari pada orang. ü Situation Model ini menyajikan situasi kepemimpinan ke dalam tiga elemen kunci yang dapat menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin, yaitu:

1) Leader-member relations mengacu pada atmosfer kelompok dan tingkah laku anggota dan penerimaan atas pemimpin. Ketika bawahan mempercayai, menghormati, dan percaya diri dengan pemimpinnya, berarti hubungan antara pemimpin dan anggotanya bagus, juga berlaku sebaliknya.

2) Task structure mengacu pada perluasan yang mana tugas yang dilaksanakan oleh kelompok didefinisikan, termasuk didalamnya prosedur spesifik, dan mempunyai tujuan yang jelas dan eksplisit. Pekerjaan yang rutin dan terdefinisi dengan jelas mempunyai sebuah tingkatan yang tinggi dari struktur, juga berlaku sebaliknya.

3) Position power adalah perluasan yang mana pemimpin mempunyai otoritas formal melalui bawahan. Kekuatan jabatan tinggi ketika pemimpin mempunyai kekuatan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberikan hadiah atau hukuman kepadanya, juga berlaku sebaliknya. Contingency Theory Sebagai seorang pemimpin, anda dapat secara efektif menggunakan gaya berorientasi tugas ketika situasi organisasi sedang tidak menguntungkan atau sedang menguntungkan anda sebagai pemimpin. Dan dapat menggunakan gaya berorientasi hubungan dalam situasi menguntungkan karena keterampilan hubungan manusia dapat menciptakan suasana yang positif. HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY Pendekatan ini berfokus pada sifat-sifat para pengikut sebagai elemen yang paling penting dari situasi, dan dengan konsekuensi menentukan perilaku pemimpin yang efektif. Point dari teori Hersey dan Blanchard adalah bahwa anak buah itu bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang yang lemah dalam kesiapan tugas dikarenaan oleh sedikitnya kemampuan atau latihan, atau ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda daripada mereka yang memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan yang baik, keahlian, percaya diri, dan kemauan untuk bekerja. Leader Style Sesuai dengan teori situasi, seorang pemimpin bisa mengadopsi satu dari empat gaya kepemimpinan, didasarkan pada kombinasi dari tingkah laku hubungan (kepedulian pada orang) dan tugas (kepedulian pada produksi). Ada empat gaya kepemimpinan yaitu: 1. Telling style, mencerminkan kepedulian tinggi terhadap tugas dan kepedulian rendah terhadap orang dan hubungan, hal ini merupakan gaya direktif. Pemimpin memberikan arah eksplisit tentang bagaimana tugas harus dicapai. 2. Selling style, didasarkan pada kepedulian tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan pendekatan ini, pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan pengikut sebuah kesemparan untuk bertanya dan mendapatkan kejelasan tentang tugas. 3. Participating style, ditandai oleh perilaku hubungan yang tinggi dan tugas yang rendah. Pemimpin berbagi ide dengan pengikutnya, mendorong partisipas, dan memfasilitasi pengambilan keputusan. 4. Delegating style, mencerminkan kepedulian rendah terhadap tugas dan hubungan. Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggungjawab untuk keputusan dan implementasi mereka diserahkan kepada pengikut.

9. Follower

Readiness Esensi dari teori situasi Hersey dan Blanchardditujukan untuk pemimpin untuk mendiagnosa kesiapan seorang pengikut dan memilih gaya yang sesuaiuntuk tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan si pengikut dan keahliannya, pengalaman, kepercayaan diri dan sikap dalam bekerja. · Low readiness level Ketika satu atau lebih pengikut menunjukan sikap yang sangat rendah pada kesiapan, pemimpin arus sangat spesifik, “memberitau” penikut tentang apa yang arus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan. Sebagai contoh, Phil Hagans pemilik dua franchise McDonald memberikan pekerjaan dengan mendahulukan yang muda. Dia menggunakan telling style berkaitan dengan segala sesuatu dari bagaimana cara yang benar untuk membersikan panggangan, memberikan pekerja muda arah yang kuat untuk mengembangkan keahlian mereka dan kepercayaan diri mereka. · Moderate readiness level. Kepemimpinan dengan selling style dibutuhkan ketika pengikutnya kurang dalam pendidikan dan pengalaman dalam bekerja tetapi menunjukan kepercayaan, kemampuan, ketertarikan, dan keinginan untuk belajar. Dengan seling style, pemimpin memberikan beberaa arahan tetapi juga mencari masukan dan menjelaskan tugas yang harus dilakukan. Sheryl Sandberg menggunakan selling style dalam pekerjaan barunya sebagai ketua operator di Facebook. Banyak karyawan Facebook yang baru lulus kuliah dengan pengalaman yang sedikit, tetapi mereka enerjik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang tegas dengan persuasi dan membangun consensus. Dia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan keputusannya, tetapi dia juga melihat masukan dan feedback dari karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang bisa menjadi mentor dan diperlukan pada waktu yang sama. · High readiness level Gaya yang berpartisipasi dapat efektif ketika pengikut mempunyai pendidikan, keahlian dan pengalaman, tetapi mereka mungkin kurang percaya dengan kemampuan mereka dan membutuhkan beberapa araan dari pemimpin. Pemimpin bisa membimbing perkembangan pengikutnya dan menjadi narasumber untuk nasihat dan bantuan. Contoh dari gaya yang berpartisipasi adalah Eric Brevig, seorang supervisor efek visual di Industrial Light and Mangic, yang memaksimalkan kreativitas artis dan animator dengan mendorong partisipasinya. Brevig lebih suka memberikan tantangan dan bekerja dengan mereka dengan cara terbaik, daripada memberitahu mereka bagaimana cara melakukan pekerjaan. · Very high readiness level Gaya delegasi dari kepemimpinan bisa efektif ketika pengikut mempunyai tingkat pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk bertanggungjawab pada tugas mereka. Pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup kepada pengikutnya untuk melakukan sebuah pekerjaan. Pendidikan professional yang tinggi seperti pengacara, professor, dan pekerja social adalah contoh tipe dalam kategori ini. Beberapa pengikut di hampir setiap organisasi yang memiliki kesiapan yang tinggi. Contohnya, banyak restoran cepat saji yang sukses mempekerjakan pensiunan untuk kerja paru waktu. Karyawan yang lebih tua tersebut sering memiliki tingkat kesiapan tinggi karena pengalaman mereka dan perilaku yang positif, dan pemimpin bisa dengan efektif menggunakan gaya delegasi.

Kesimpulannya, telling style sangat cocok untuk pengikut yang kesiapannya sangat rendah dalam bertanggungjawab untuk tugasnya, selling and participating style bisa efektif untuk mengikut yang tingkat kesiapannya sedang, delegating style sesuai untuk pengikut yang kesiapannya tinggi. Saat ini, pada tempat kerja multigenerasi, dengan orang yang berbeda umur dan berbeda tingkat kesiapan, banyak pemimpin menemukan kalau mereka harus menggunakan beberapa gaya. Model kontingensi Hersey dan Blanchard lebih mudah dipahami daripada model Fiedler karena hanya berfokus pada sifat pengikutnya, bukan pada situasi yang lebih besar. Pemimpin seharusnya mengevaluasi anak bua dan mengadpsi gaya manapun yang dibutuhkan. Gaya pemimpin bisa disesuaikan untuk individual anak bua yang mirip teori pertukaran pemimpin yang dijelaskan di chapter 2. Jika satu pengikut berada di tingkat kesiapan rendah, pemimpin harus spesifk memberitahu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan. Untuk pemngikut dengan kesiapan tinggi, pemimpin memberikan goal umum dan kewenangan yang cukup untuk melakukan tugas yang cocok untuk pengikutnya. Pemimpin harus berhati-hati mendiagnosa tingkat kesiapan pengikutnya dan kemudian memilih gaya tell, sell, participate, atau delegate. PATH-GOAL THEORY Pendekatan lain dalam kepemimpinan disebut teori jalan tujuan. Berkaitan dengan teori jalan tujuan, kewajiban pemimpin adalan meningkatkan motivasi pengikut untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi, dengan cara: 1. Mengklarifikasi jalan pengikut untuk penghargaan yang tersedia 2. Meningkatkan penghargaan yang pengikut inginkan Mengklarifikasi path berarti pemimpin bekerja dengan anak buah untuk membantu mereka mengidentifikasi dan belajar kebiasaan yang akan membawa ke suksesan penyelesaian kerja dan penghargaan organisasi. Meningkatkan pengargaan berarti pemimpin berbicara dengan anak buah untuk belajar penghargaan mana yang penting untuk mereka dan yang mereka inginkan untuk menaikan jabatan. Pekerjaan pemimpin adalah meningkatkan hasil pribadi untuk anak buah dalam mencapai tujuan dan membuat jalan menuju hasil yang mudah dan jelas. Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari 3 set kontingensi gaya pemimpin, pengikut dan situasi, dan untuk kebutuhan pengikut. Sedangkan teori Fiedler membuat asumsi bahwa pemimpin baru bisa mengambil alih perubahan situasi, di dalam teori jalan tujuan, pemimpin merubah kebiasaan mereka untuk menyesuaikan dengan situasi. Leader Behavior Teori jalan tujuan menyarankan empat kali lipa klasifikasi kebiasaan pemimpin. Klasifikasi ini adalah tipe kebiasaan pemimpin yang dapat diadopsi dan meliputi dukungan, arahan, orientasi pencapaian, dan gaya partisipasi. Supportive leadership, menunjukkan kepedulian pada kesejateraan dan kebutuhan personal bawahan. Perilaku kepemimpinan yaitu terbuka, ramah, dan bisa didekati, dan pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan dengan sama. Kepemimpinan yang mendukung adalah sama dengan pertimbangan atau kepimpimnian people-oriented yang suda dijelaskan sebelumnya. Directive leadersip menjelaskan bawaan tentang apa yang arus mereka lakukan. Perilaku pemimpin termasuk perencanaan, membuat jadwal, mengatur hasil tujun dan standar perilaku, dan ketaatan pada peraturan. Perilaku directive leadership adala sama dengan struktur awal atau kepemimpinan task-oriented yang suda dijelaskan sebelumnya. Participative leadership berunding dengan bawahan tentang suatu keputusan. Perilaku pemimpin termasuk menanyakan pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam membuat keputusan, dan bertemu bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin partisipasi mendorong kelompok diskusi dan menuliskan saran, sama dengan selling atau participating style dalam model Hersey dan Blancard. Achievement-oriented leadership mengatur tujuan yang jelas dan menantang untuk bawahan. Perilaku pemimpin menekankan pada performance yang berkualitas tinggi dan improvisasi untuk performance tersebut. Untuk ilustrasi achievement-oriented leadership yaitu pelatihan militer di Reserve Officers’ Training Corps (ROTC). Pelatihan ini jauh melampaui bagaimana perintah peleton. Ini meliputi konsep motivasi, tanggungjawab, dan membentuk sebuah kelompok yang berguna untuk pengambilan keputusan. Pada dasarnya, pelatihan ini memungkinkan petugas untuk merespon situasi apapun. Maka dari itu achievement-oriented leadership mendemostrasikan:

suatu set tujuan yang menantang, membutuhkan improvisasi, dan kepercayaan diri terhadap kemampuan bawahan. Empat tipe perilaku pemimpin tidak didasari sifat pribadi yang tertanam sebagaimana dijelaskan dalam teori sifat; sebaliknya, mereka mencerminkan jenis perilaku yang setiap pemimpin mampu mengadopsinya, tergantung situasi. Situational Contingencies Ada dua hal penting kontingensi situasi di teori jalan tujuan, yaitu: 1. Karakter personal suatu anggota kelompok 2. Lingkungan kerja Karakter personal dari bawahan ini sama dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard yang meliputi factor seperti kemampuan atau kealian, pemimpin membutuhkan latihan tambahan untuk improvisasi performance. Jika bawahan egois, pemimpin dapat menggunakan hadiah uang untuk memotivasi mereka. Bawahan yang menginnginkan arahan yang jelas dan kewenangan membutuhkan pemimpin yang menginstrusikan mereka apa yang harus dilakukan. Pekerja yang cerdas dan professional, bagaimanpun, akan menginginkan kebebasan yang lebih dan melakukan yang terbaik di bawah gaya partisipasi pemimpin.

Lingkungan kerja kontingensi meliputi tingkatan dari struktur tugas, sifat dari system kewenangan formal, dan bekerja dengan kelompok itu sendiri. Struktur tugas ini sama dengan konsep yang dijelaskan teori kontingensi Fiedler; ini meliputi sejauh mana tugas-tugas yang ditetapkan dan memiliki deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. System kewenangan yang formal meliputi jumlah daya yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan dan aturan membatasi perilaku karyawan. Karakter kerja kelompok terdiri dari tingkat pendidikan dari bawahan and kualitas hubungan di antara mereka. Use of Rewards Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk memperjelas jalan untuk hadiah bagi para pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja. Pada beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka memperoleh keahlian dan percaya diri untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan dalam memenui kebutuhan bawahan. Ada empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan dengan situasi. Pada situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; maka dari itu gaya kepemimpinan yang supportive memberikan dukungan social dengan mendorong bawahan untuk melakukan pekerjaan dan menerima penghargaan. Pada situasi yang kedua, pekerjaan ini ambigu, dan karyawan tidak bekerja secara efektif. Perilaku kepemimpinan yang directive berguna untuk memberikan instruksi tugas sehingga pengikut akan mengetahui bagaimana menyelesaikan tugas dan mendapat penghargaan. Pada situasi yang ketiga, bawahan tidak tertantang oleh tugas; maka dari itu perilaku achievement-oriented berguna untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Ini mengklarifikasi jalan untuk member penghargaan bagi karyawan. Pada situasi yang keempat, penghargaan yang tidak benar diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipasi dibutukan untuk merubah ini. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin bisa mengidentifikasi penghargaan yang sesuai untuk menyelesaikan tugas. Pada semua empat kasus tersebut, hasil dari mencocokan perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan karyawan yang lebih baik dengan mengklarifikasi bagaiman bawahan bisa menerima penghargaan atau mengganti penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Teori jalan tujuan bisa saja menjadi rumit, namun banyak peneliti yang mendukungnya. Dengan menggunakan model untuk menentukan hubungan dan membuat prediksi yang tepat

tentang hasil karyawan mungkin sulit, tetapi empat tipe perilaku pemimpin dan ide untuk mencocokannya dengan kontingensi teori bisa membantu pemimpin untuk memotivasi bawahan. THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL Model ini memiliki beberapa prinsip dasar yang sama dengan model sebelumnya, tetapi juga memiliki perbedaan yang signifikan pada beberapa hal. Model ini berfokus pada pembedaan tingkatan partisipasi kepemimpinan, dan bagaimana setiap level partisipasi mempengaruhi kualitas dan akuntanbilitas dari keputusan yang dibuat. Model ini dimulai dengan masalah yang dihadapi oleh seorang pemimpin yang memerlukan sebuah solusi. Keputusan untuk menyelesaikan masalah dapat dibuat oleh sendiri oleh pemimpin atau melalui keterlibatan beberapa orang. Model ini memberitahu pemimpin jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat sebuah keputusan. Model ini memiliki tiga komponen utama yaitu sebagai berikut :

1. Leader Participation Styles Model ini terdiri dari lima level partisipasi bawahan dalam pembuatan keputusan, tersusun mulai dari otokrasi yang tinggi (pemimpin memutuskan sendiri) hingga demokratis yang tinggi (pemimpin mendelegasikan kepada kelompok). Decide Pemimpin membuat keputusan sendiri Consult Individually Menunjukkan masalah kepada bawahan secara individual untuk memperoleh saran mereka dan kemudian membuat keputusan Consult Group Menunjukkan masalah kepada bawahan sebagai sebuah kelompok, mengumpulkan ide dan saran mereka, kemudian membuat keputusan Facilitate Membagi masalah dengan bawahan sebagai sebuah kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada suatu keputusan Delegate Mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batasan tertentu Pemimpin harus memilih salah satu dari lima level tersebut, dan pilihan tersebut tergantung pada situasi yang dihadapi oleh pemimpin. 2. Diagnostic Questions Tingkatan yang sesuai dari partisipasi pembuatan keputusan tergantung pada sejumlah faktor situasional. Pemimpin dapat menganalisa tingkatan partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnose berikut :

1. Decision significance Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika keputusan ini sangat penting dan membutuhkan kualitas keputusan yang tinggi, pemimpin harus aktif terlibat didalamnya

2. Importance of commitment Seberapa penting komitmen bawahan terhadap keputusan yang dibuat? Jika pengimplementasian memerlukan tingkatan komitmen yang tinggi terhadap keputusan, pemimpin harus melibatkan bawahan dalam proses pembuatan keputusan

3. Leader expertise Bagaimana tingkat pengalaman dari pemimpin dalam hibungannya dengan masalah? Jika pemimpin tidak mempunyai banyak informasi, pengetahuan, atau pengalaman, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk mendapatkannya

4. Likelihood of commitment Jika pemimpin hendak membuat keputusan sendiri, apakah bawahan akan mempunyai komitmen yang tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut? Jika bawahan biasanya bersikap mengikuti apapun yang diputuskan pemimpin, keterlibatan mereka dalam proses pembuatan keputusan akan menjadi kurang penting

5. Group support for goals Bagaimana tingkatan dari dukungan bawahan untuk tujuan organisasi dalam keputusan? Jika bawahan mempunyai dukungan yang rendah terhadap tujuan organisasi, pemimpin tidak boleh mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan sendiri

6. Goal expertise Bagaimana tingkatan pengetahuan dan pengalaman anggota kelompok dalam hubungannya dengan masalah? Jika bawahan mempunyai tingkatan pengalaman yang tinggi dalam hubungannya dengan masalah, tanggung jawab yang lebih besar dapat didelegasikan kepada mereka

7. Team competence Bagaimana keterampilan dan pekerjaan anggota kelompok untuk bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk menyelesaikan masalah? Ketika bawahan mempunyai keterampilan dan keinginan yang tinggi untuk bekerja sama menyelesaikan masalah, tanggung jawab yang lebih besar dapat didelegasikan kepada mereka Dengan mempertimbangkan tujuh faktor situasional diatas maka dapat dengan cepat menentukan pilihan tingkatan partisipasi kelompok yang tepat dalam pembuatan keputusan.

8. Selecting a Decision Styles Pengembangan lebih lanjut dari model ini adalah dengan menambahkan pertimbangan hambatan waktu dan pertimbangan untuk pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan tingkatan partisipasi. Hal ini mengarahkan pengembangan atas dua matriks keputusan, yaitu : s Time-based model Digunakan jika waktu pembuatan keputusan kritis (sedikit). s Development-based model. Digunakan jika waktu dan efesiensi bukan kriteria yang penting dibandingkan dengan kesempatan untuk mengembangkan pemikiran dan keterampilan pembuatan keputusan dari para pengikut. Perlu diperhatikan bahwa timesaving-driven model membawa pemimpin kepada gaya kepemimpinan yang pertama yang melindungi kualitas keputusan dan dukungan pengikut, sedangkan employee development-driven model membawa pertimbangan- pertimbangan lain kedalam perhitungan. Substitutes for Leadership Contingency approach yang terakhir menganjurkan bahwa variabel-variabel situasional dapat menjadi sangat kuat yang mereka sebenarnya menggantikan atau menetralkan kebutuhan atas pemimpin. Pendekatan ini menguraikan pengaturan organisasi yang didalamnya gaya kepemimpinan task-oriented dan people-oriented tidak penting atau tidak dibutuhkan. Seorang pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak dibutuhkan. Sebagai contoh, seorang bawahan yang professional yang mengetahui bagaimana untuk melakukan tugasnya, tidak membutuhkan seorang pemimpin untuk memberikan instruksi. Seorang penetral meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin dari menampilkan tindakan tertentu. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin secara fisik dihilangkan dari bawahan, kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan untuk bawahan dapat banyak dikurangi. Kemampuan untuk menggunakan pengganti untuk mengisi kesenjangan kepemimpinan seringkali menguntungkan bagi organisasi. Tentu saja, asumsi fundamental atas peneliti substitutes-for-leadership adalah bahwa keefektifan kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengakui dan menyediakan dukungan dan arahan yang belum disediakan oleh tugas, kelompok dan organisasi.